Atunci când cineva pleacă dintr-o companie, de cele mai multe ori pleacă din cauza şefului

Unul dintre cel mai bine cotaţi speakeri din lume în domeniul leadershipului, Jim Bagnola (67 de ani), susţine că oamenii nu părăsesc companiile, ci îşi părăsesc şefii, dar şi că un manager prost îl poate poate băga pe angajat în spital. Italianul se simte legat de România, unde ţine cursuri de 16 ani şi unde a fost naş de botez de 3 ori.

„Un lider conduce oameni şi manageriază lucruri – bugete, programe. Repet: manageriază lucruri“, le-a spus Jim Bagnola, un faimos şi apreciat speaker în domeniul leadershipului mondial, managerilor ardeleni veniţi să caute soluţii eficiente ca să-şi sporească afacerea. Acesta a oferit trainiguri reprezentanţilor NASA, NATO, Siemens, Motorola, Shell Oil Company, Serviciile Secrete ale SUA, Departamentul Forţelor Aeriene, Hotelurile Marriott.

Jim Bagnola a acordat un interviu cotidianului „Adevărul“ în care a vorbit despre cele acele lucruri pe care un bun manager ar fi bine să le pună în practică ca să aibă o afacere de succes, dar şi despre fantoma comunistă care încă bântuie comunicarea dintre angajaţii şi managerii români.

De ce un manager ar fi bine să considere că fiecare angajat e important pentru succesul afacerii sale?

Orice atenţie pozitivă (n. r. – din partea managerului) creşte nivelul de energie a persoanei care o primeşte, deci întărire pozitivă, dând feedeback, un feedback apreciativ, creşte nivelul energiei. Iar un manager deştept, ca orice coach al unei echipe, dacă cineva face o muncă bună îi spune: „bravo, ai lucrat bine!“ Şi felicitându-l, anagajatul va ştii că se îndreaptă în direcţia bună. Deci, astfel creşte energia angajatului ce duce la creşterea productivităţii lui.

Vorbiţi în training-urile dumneavoastră de un manager bun şi de un manager prost/rău. Ce înţelegeţi prin cele două expresii?

Pentru mine, un management prost este management malpraxis, ca în medicină. Acest malpraxis creează o situaţie prin care angajatul nu performează, nu se descurcă bine. Numesc asta auto-sabotaj: când un coach se auto-sabotează pentru că angajaţii săi nu funcţionează la adevăratul lor potenţial din cauza modului în care sunt trataţi. De aceea, numesc un management prost malpraxis. În schimb, un bun manager e, de fapt, un lider.

“Un lider conduce oameni şi manageriază lucruri – bugete, programe. Repet: manageriază lucruri. Însă un bun manager îi conduce pe oameni, îi inspiră, îi motivează, îi energizează. Energizează e un cuvânt care-mi place să-l folosesc pentru că îi energizezi pe oameni prin comportament potrivit, prin crearea unui mediu unde ei pot avea succes.”

Cum ar trebui un manager să-şi motiveze angajaţii care nu sunt folosiţi la potenţialul lor real?

Am tehnici simple. Le numesc instrumente. Dacă aş fi managerul unei echipe noi sau managerul unei echipe mai vechi şi nu obţin rezultatele pe care le vreau fac în felul următor: le dau un formular pe care sunt scrise două întrebări – cum v-au ajutat foştii dumneavoastră manageri şi ce v-au făcut să înduraţi. Şi ei fac o listă: uite, cu asta ne-au ajutat şi cu asta ne-au rănit. Mă uit pe listă. Şi dacă îi întreb direct – cum vrei să fii condus/manageriat? -, ei nu ştiu să-ţi răspundă, dar dacă-i întrebi de experienţele lor din trecut cu şefii, atunci încep să spună că au fost răi, au ridicat vocea, au ţipat la ei, iar lucrurile astea i-au deranjat/rănit.

Pe jimbagnola.ro aveţi un video în care spuneţi că oamenii nu părăsesc organizaţii/companii, ci supervizorii/şefii, dar şi că un manager prost îşi poate îmbolnăvi angajaţii. Statisticile pe care le-aţi folosit sunt doar din SUA?

Am folosit trei statistici: una din Anglia, alta din Suedia, iar a treia din SUA. O statistică a fost despre manageri răi care au creat o situţie în urma căreia oamenii lipseau cu zilele pentru că se îmbolnăveau şi le creştea tensiunea. Asta a fost din Anglia. Iar cei din Suedia au spus: nu doar că lipsesc cu zilele de la muncă, dar se şi îmbolnăvesc, au tensiunea ridicată şi pot face atac de cord. Iar statistica din SUA, făcută de organizaţia Gallup, a arătat că atunci când cineva pleacă din organizaţie/companie pleacă, de cele mai multe ori, din pricina supervizorului (n. r. şefului, managerului), iar asta duce la tensiune ridicată şi la posibilitatea unui atac cerebral.

Aţi venit în România de multe ori.

Da, de 16 ani.

Aţi vizitat ţara?

O, da! Am fost prin multe locuri frumoase! Prin munţi, de mai multe ori, am fost naş de botez de vreo 3 ori. Am fost la Constanţa să înot în Marea Neagră. Am fost prin toată ţara.

“Prinţul Charles şi cu mine avem ceva în comun şi nu e vorba de bani, nici de regalitate: e vorba de dragostea noastră faţă de România”

În unele interviuri aţi declarat că vă place să lucraţi cu românii pentru că sunt isteţi. Însă, aţi mai spus că ei au un mare defect: vorbesc mult şi nu ştiu să asculte. Care este opinia dumneavoastră acum? S-a schimbat ceva în aceşti ani?

“Am devenit un pic ca românii. Când ţi se deschide inima – pentru că românii sunt orientaţi pe relaţii, pun mare preţ pe ele, sunt foarte empatici – se deschide şi gura. Şi începi să vorbeşti mai mult în loc să asculţi mai mult. Cred că mereu am avut această problemă de a vorbi mult. Când eşti plin de emoţii tinzi să vorbeşti mai mult.”

Văd că românii vorbesc mult şi ascultă mai puţin.

Dar un manager/un lider ar fi bine să ştie să asculte.

Da, trebuie. E bine ca managerul să păstreze un echilibru între întărirea propriei poziţii – 33%, întrebând şi interesându-se despre angajaţi – alţi 33%, iar 33% ascultându-te.

Ce ar trebui să facă un manager ca angajaţii să îi arate respect, dar şi să muncească cu entuziasm şi plăcere?

Organizaţia Gallup a făcut cercetări aproape 25 de ani la peste 100.000 de manageri şi peste 6 milioane de angajaţi din 66 de ţări şi a ajuns la 12 lucruri despre care angajaţii au zis că dacă se va ţine cont de ele, ei pot avea succes. (…)

Cele 12 sunt: concentrează-te asupra mea, echipează-mă – dă-mi dotările de care am nevoie să-mi fac slujba, cunoaşte-mă – creează o relaţie cu mine, ajută-mă să caut valoare, să-ţi pese de mine, să mă ajuţi să cresc/să mă dezvolt, ascultă-mă – lasă-mă să-mi spun părerea, să-mi spui de ce nu vei folosi părerea mea, să mă ajuţi să văd importanţa slujbei mele în cadrul organizaţiei (n. r. să mă faci să mă simt apreciat), ajută-mă să mă simt mândru că sunt parte din această echipă, ajută-mă să construiesc o relaţie bazată pe încredere reciprocă, ajută-mă să-mi revăd regulat propriile contribuţii şi motivează-mă să fac mai mult.

(..) Managerilor care le pasă cu adevărat îşi întreabă angajaţii cum se descurcă în privinţa celor 12 lucruri, îi ajută, când e cazul, să îşi îmbunătăţească munca. Un manager îşi întreabă mereu angajaţii de ce au nevoie şi o face în mod anonim pentru că oamenii au tendinţa să nu spună adevărul când sunt faţă în faţă cu managerul deoarece le e frică.

Frică de ce? Frică să nu-şi piardă locul de muncă, să fie pedepsiţi. Frica angajaţilor o întâlnim peste tot în lume, dar aici (n.r. în România) se adaugă şi acea frică întipărită în ADN din vremea comunismului. E normal (n.r. având în vedere trecutul comunist).

“Vă este frică de oamenii care sunt în poziţii de putere.”

Acea frică se pierde, cu siguranţă, încetul cu încetul.

Care credeţi că sunt cele mai mari probleme ale managerilor români?

Neprimind feedback de la angajaţii lor. Nedând feedback plecând de la regulile de bază (n. r. cele 12). Aşadar, managerii nu ştiu care le e locul, angajaţii nu ştiu dacă munca lor este una bună sau rea până când se întâmplă ceva şi atunci e prea târziu.

Deci nu se comunică cum ar trebui.

Noi îi spunem coaching, managerii români nu ştiu prea bine cum să facă coaching.

Deci nu ştiu cum să fie lideri? Da. Ar fi buni lideri, însă e greu să dai şi să primeşti feedback. Esta asta o problemă şi în alte ţări?

Da. Dar aici oamenilor le este frică să spună adevărul. Motivele sunt două: dacă eu îi dau managerului un feedback mi-e teamă că îmi voi pierde slujba sau că mă va pedepsi, sau va fi supărat pe mine. Dar dacă eu sunt managerul, vreau să ai o relaţie bună cu mine, vreau să mă placi, dar nu-ţi spun. Deci nu comunicăm.

“Cu alte cuvinte, românii văd încă în şeful lor un mic tiran?”

Cumva. Frica asta comunistă, frica de autoritate e problema. Frica de Securitate (n.r. pronunţă Bagnola în română).

Care ar fi cele mai mari greşeli pe care un manager le face?

Orice aş pune în categoria de management malpraxis! Spre exemplu: favoritismul e o greşeală. Dacă favorizez o persoană, iar pe ceilalţi nu, ceilalţi îşi vor pierde energia şi doar o persoană câştigă energie. Deci favoritismul nu merge. Orice management prost reduce energia echipei şi a indivizilor. Orice fac împotriva celor 12 reguli (n. r. amintite mai sus) e o greşeală. Deci, dacă nu clarific aşteptările cu tine, tu vei pierde energie. În jurul acestor 12 lucruri sunt alte studii – spre exemplu, cel făcut de Universitatea din Minnesotta care spune dacă faci „asta“ atunci e malpraxis – iar ăsta e termenul meu – , iar dacă faci „asta“ oamenii te vor urma. Dacă oamenii te vor urma înseamnă că eşti un lider. Dacă ai followeri, susţinători, efectul secundar e că devii un lider. Cu toţii ne petrecem mult timp la muncă. Uneori poate prea mult.

Cum putem face ca acest timp să fie unul plăcut? Vreau să ne daţi un răspuns plecând de la experienţa proprie.

În primul rând trebuie să-ţi placă ceea ce faci. Trebuie să-ţi placă ce faci pentru că acel ceva nu devine (n. r. în timp) muncă. (…) În al doilea rând, dacă eu sunt managerul trebuie să le arăt angajaţilor că ceea ce fac ei mulţumeşte clientul. Câteodată, clientul e în altă parte. Şi vrem să conectăm mulţumirea clientului de ceea ce facem. Un alt lucru este: dacă întrebi oamenii de ce au plecat de la slujbele lor, ei vor răspunde, de cele mai multe ori, că e din cauza supervizorului şi a faptului că nu s-au simţit apreciaţi. Deci, supervizorul trebuie să-şi echilibreze propriul feedback. Sunt două tipuri de feedback: apreciere şi aprobare. Iar asta trebuie să o facă des, să spune – „uite, apreciez ce faci, şi uite asta cred că ar fi bine să îmbunătăţim“. Şi să obişnuiască oamenii cu asta.

Cine e Jim Bagnola

Este un trainer de succes cotat drept unul dintre cei mai buni speakeri motivaţionali pe partea de leadership şi managementul stresului. Italianul are un portofoliu impresionant: Shell Oil Company, NASA, Serviciile Secrete ale SUA, Departamentul Forţelor Aeriene, NATO, Hotelurile Marriott, Siemens, Motorola şi lista poate continua. De 25 de ani ţine cursuri peste tot în lume despre ce înseamnă un manager bun, cum se formează un lider şi cum acesta ar trebui să-şi motiveze şi inspire angajaţii.

”Nu poţi ajuta pe cineva decât ajutându-te pe tine. (…) Noi experimentăm tot ce le dorim celorlalţi”, le-a spus Jim Bagnola miercuri, 29 martie, managerilor din zona Transilvaniei care au participat la workshopul său organizat la Cluj de firma HPDI.

Potrivit biografiei din cartea sa ”De profesie OM. Cum să te bucuri de muncă fără stres şi să fii fericit în viaţa ta personală folosindu-te de legătura minte/corp/muncă”, Bagnola a studiat Ştiinţe Politice la Universitatea Akron (statul Ohio, SUA), Ştiinţe Vedice (Dezvoltare Umană) la Universitatea Europeană de Cercetare Spirituală din Elveţia şi Universitatea de Management Maharishi (statul Iowa, SUA), respectiv Psihologie Spirituală la Universitatea din Santa Monica (California, SUA).

Din 1975 este instructor certificat de managementul stresului. În 2002 primeşte titlul de Vorbitor Certificat Profesionist de către Asociaţia Naţională a Vorbitorilor şi federaţia Internaţională a Vorbitorilor Profesionişti – deţinut doar de circa 600 de oameni din lume.

Între 2006-2010, organizaţia Leadership Gurus International l-a inclus într-un Top 30 Profesionişti în Leadership din Lume – distincţie acordată profesorilor care s-au remarcat prin originalitate, idei practice şi stilul de prezentare. De 16 ani ţine prezentări în România.